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建筑工程劳务分包模式的探讨

班组管理模式即项目部直接从当地劳务市场寻找劳务班组，由项目部管理人员直接指导劳务班组施工
。主体结构施工阶段将钢筋、砼
、模板
、脚手架全以不同的班组进行分包，一般分包只提供人工
，管理人员配备到班组这个级别，而总承包商提供的材料、机械和设备。

成建制分包管理模式即项目部将部分分部工程分包给具有相应施工资质的劳务分包公司或分包资质的劳务公司直接组织、管理工人班组。一般是主体结构（混凝土浇捣、模板制作安装、钢筋加工绑扎）、脚手架
、二次结构与装修等分项劳务分包给具有上述劳务施工资质的工程劳务公司，水电安装、门窗制作安装、幕墙工程等分包给具有分包资质的贵州劳务公司。

成建制分包管理模式与班组管理模式相比，总包项目管理人员的配置、配备人员可以减少点
，减少总承包项目的管理成本，将此管理成本转移到工程劳务公司和分包公司
，而项目管理从进度
、质量等方面进行粗放式的管理，也减少了项目部的管理压力，项目部管理人员与施工班组间还有劳务公司管理人员，三方传递信息有时出现不一样，导致施工错误。

通过成建制分包模式的实践，此种模式给资金管理、民工实名制管理带来了难度，劳务公司收到工程款有可能不用于本项目的民工工资发放，民工因工资发放不及时而围堵项目部

，给项目部管理形象造成恶劣影响

。同时给项目成本也带来了风险
，有部分劳务公司管理能力弱
，驾驭施工班组能力不强，导致不能按已签订分包合同相关条款执行，以管理亏损和成本增加等理由要求总包单位予以补偿，增加项目部施工成本。

扩大分包模式即主体结构劳务+低值易耗材料+周转材料形式分包
，也即传统的分包模式+周转材料料代购代租+低值易耗材料代购的形式，出于减低项目成本
，增加公司效益
，所在项目试行了该模式

。

扩大分包的管理模式具体如下：1.合同条款方面：按照总包合同条款稍作调整后转移给分包单位，尽量保持上下相同，对易于产生争议的条款给予明确
。增加保护、文明施工
、环境保护、临时设施等措施施工管理条款；另外，细化违约责任条款，达到易于操作
、执行
、惩戒的作用。2.承包范围
：扩大分包的范围限于以下较为适合：主体结构、粗装修工程、周转料。内容包括：主体结构、二次结构、屋面工程、外墙饰面工程、室内粗装修
。3.安装工程另行分包，基于该地产公司的特点，安装工程基本限于钢材类的辅材，材料方面的利润少，主要的利润来源于人工、辅料、机具，易于另行分包，便于安装工程分包单位施工，以规模产生效益
。4.临水、临电另行分包
，出于总包单位的安全生产与文明施工考虑，另行组织施工。

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